使能觀點
使能領導力:標桿企業領導力培養案例之華為
發布時間:2016-11-25 11:18:20| 瀏覽次數:


伴隨著華為在商業上的巨大成功,對標華為、學習華為的浪潮隨之興起,那么,向華為學習什么呢?我們常說業務方向確定以后,干部隊伍就是決定成敗的關鍵因素。作為使能領導力·標桿企業案例研究的第二篇,希爾咨詢將帶您走進華為的領導力培養實踐,探尋華為的領導力發展哲學。


在華為,一名士兵如何才能夠成長為一名將軍?從實戰出發,基層歷練是第一訓練場,在崗位上脫穎而出的員工將獲得崗位流動和培訓賦能的培養機會,再往上走參加高級研討班,進行理念和文化的深度發酵,從“術”的精湛到“道”的領先,就完成了從士兵到將軍的轉身。


高度貼合作戰實踐的培訓設計,以傳承文化和管理理念為培訓導向,鍛造了一支有戰斗力、認同和踐行華為核心價值觀、有使命感的干部隊伍,成為了華為的核心資產,成就了華為的成功。



在實踐中培養將軍:華為的領導力發展哲學


近日,華為主推的Polar編碼方案被國際無線標準化機構3GPP采納為5G eMBB(增強移動寬帶)場景的控制信道編碼方案,加大了中國企業在全球通信領域的話語權,舉國為之振奮。


從財務表現來看,2015年華為實現全球銷售收入3950億元人民幣,同比增長37%,其中海外收入占比58%;凈利潤369億元人民幣,同比增長33%;經營活動現金流達到493億元人民幣。 


經過短短20多年的發展成為作為中國最大的民營高科技企業,無論是從技術、市場還是文化角度來看,華為都可以稱為當之無愧的世界級企業。


人類的歷史發展表明,科技和管理是推動經濟發展的兩個重要輪子。華為的成功可以歸功于市場、技術和管理三要素,無論是市場、技術還是管理的成功都離不開一支高質量的領導團隊。在合益集團的發布的“2014中國最佳領導力培養企業”排行中,華為位居第二,堪稱典范。


當我們試圖去破解華為領導力培養成功的密碼時,發現其既簡單又深刻:在實踐中培養將軍。對中基領導者重點培養作戰技能,教會領導者怎么具體做事,側重的是“術”;對高層領導者重點培養戰略視野,傳承企業文化和管理理念,側重的是“道”。


當一名領導者能夠從“術”的精湛到“道”的領先,就完成了從士兵到將軍的轉身。當一支隊伍中將軍具有戰略智慧、深諳排兵布陣的策略,士兵技能過硬、英勇果敢,將士一心,上下同欲,一支意志統一、無堅不摧的王者之師就由此而生。


7-2-1的領導力發展模式

華為堅持7-2-1的領導力發展模式,認為70%的領導力來源于工作實踐,20%的領導力通過輔導反饋得來,10%的領導力通過課堂培訓得來,這一模式貫穿于基層、中層和高層領導者培養的始終。華為對基層領導者主張選拔重于培養,領導者必須通過工作成績證明自己的能力,當優秀的種子經過實踐的歷練脫穎而出,再委以重任和短期賦能培訓,作戰和訓練相結合,如此反復,長此以往,將軍就培養出來了。

華為的領導力發展模式


從士兵到將軍的培養路徑

眾所周知,華為是一家具有狼性精神和軍事化管理風格的企業,任正非的講話之中也常常生動地運用軍事化術語做比喻。如果將基層員工比做士兵,那么骨干的員工就是士兵中的英雄,基層管理者就是連長,高層管理者則是將軍。在華為,一名基層士兵要成長為一名將軍,通常要經過基層歷練、輪崗賦能和深度研討三個階段的培養。


基層歷練:連長是打出來的

一名士兵如何能夠成為一名連長?華為的理念是“猛將必發于卒伍,宰相必取于州郡”,對基層領導者主張選拔而非任命,員工必須在基礎崗位上創造出高效的業績和商業價值,通過崗位工作證明自己的能力、樹立自己的權威,才有晉升的可能。好比在戰場上,“扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長,沒有什么服氣不服氣”。


當優秀的苗子在本職崗位上有冒尖的表現,得到公司的認可,就會獲得新的鍛煉機會,新的鍛煉機會就是培養連長的最好方式。在這一理念的指導下,華為所有的領導者都是從基層項目開始做起,從成功的實踐中產生,穩扎穩打逐步發展。

績效是士兵成長為將軍的必要條件


輪崗賦能:作戰訓練相結合

當有領導潛能和發展潛力的員工通過基層實踐選拔出來后,將獲得跨部門、跨區域的崗位流動機會和相應的賦能培訓。如果用軍事術語來比喻,那就是進入了作戰和訓練相結合的培養階段。


華為基本法規定:“沒有周邊工作經驗的人,不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人,不能擔任科以上干部。”同時,任正非強調華為干部的循環流動是根據業務需要,不是為了流動而流動。在這一理念的指導下,各部門將負責幫助新流動進來的骨干員工盡快融入和成長,循環流動為員工提供了新的歷練和創造業績的機會。


賦能培訓則由華為大學來承擔,為了幫助基層員工完成從骨干到管理者的轉身,華為大學開發了一線管理者培訓項目(First-Line Manager Leadership Program,簡稱FLMP),包括課堂學習、在崗實踐、結業答辯等環節,旨在提升一線管理者的團隊領導能力。


(1)自學與考試:學員通過自學初步了解管理理論及相關知識點。


(2)課堂培訓:基于公司對基層管理者的要求,培訓課程包括基層管理者角色認知、團隊管理、績效管理、有效激勵和公司人力資源管理政策,轉換學員思想,為學員植入管理意識和觀念。


(3)實踐檢驗:在崗實踐5-6個月,通過實踐固化行為。


(4)結業答辯:思想和業務雙重過硬的學員可以通過考核代編,成績作為新任干部未來晉升的依據。

(5)持續學習:推送FLMP知識管理平臺和學習地圖,方便學員在崗學習。


華為大學一線管理培訓項目(FLMP)


深度研討:文化和理念傳承

經過了訓戰結合階段的領導者,要想成為一名真正的將軍,還要經過第三個階段的修煉。前兩個階段側重培養領導者的“術”,即業務能力和管理能力,而將軍不僅要具備過硬的作戰技能和帶兵能力,還應該是一名戰略領袖,能夠傳承華為的企業文化和管理理念,因此第三個階段重點培養的是領導者的“道”。


為幫助中高級領導者實現“術”向“道”的轉變,華為規定每位高級干部都必須參與華為大學的干部高級管理研討項目。高級管理研討班旨在促進領導者對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用,同通過高層親自授課和考察,識別可能進入公司關鍵管理崗位的優秀干部苗子。 


華為的高級研討班主要包括以下環節:

(1)理論自學:華為公司的核心管理理念及管理方法是公司級的管理哲學和文化,學員在入學前需自學其理論內容。

(2)開班環節:上午開展開展組隊以及圍繞松山湖進行15公里的徒步,下午進行風雨同舟路的團隊素質拓展。

(3)課堂研討:每位學員都要經歷過3次研討,分別圍繞《人力資源管理綱要》、《業務管理綱要》和《財經管理綱要》三大教材,先組內討論再全班討論與“吵架”。課堂沒有老師,只有引導員,引導員由公司高層擔任,只點評不講課。

(4)論文答辯:撰寫至少一篇真實發生的案例作為結業論文,強化對理論學習的現實分析應用。


華為大學高級管理者研討班項目


相比其他企業的高級領導力培養項目,華為的高級研討班則具有以下幾個鮮明的特點:

(1)培訓費用由員工個人承擔。華為大學采取獨立的利潤中心的運作模式,而高級研討班向每位參訓學員收取20000元的學費,以增強學員的自主學習意識。

(2)課堂研討以自主研討為主。為期一周的高級研討,沒有教師授課,學員通過案例演講、主題交流、大辯論等方式自主研討,公司高層擔任引導員也只點評不講課,最大限度激發學員間的思想碰撞。

(3)研討資料為內部管理綱要。三大綱要是公司核心管理理念及管理方法的集成匯編,承載了華為二十多年理實踐中的成功經驗和失敗教訓,是干部保持正確的管理方向、帶領團隊成功的基礎和前提。 

(4)未參加高研班的干部不予提拔。高級研討的過程也是學習公司文化和傳承管理理念的過程,是從上到下統一意志的過程,領導者不能只埋首于自己的經驗而不抬頭學習公司的文件,因此華為規定未參加高研班的干部不予提拔。


從士兵到將軍的培養啟示

華為的領導力培養實踐則啟示我們,培訓只是領導力培養的一部分,培訓賦能和崗位實踐相結合,才能提升整個隊伍的作戰能力。組織提供領導力的培養體系和賦能支持固然重要,更為重要的是通過整個人才培養機制的設計去激發員工自主學習的動力。培訓不僅要教會作戰技能,還要自上而下統一整個隊伍的價值觀和意志力,實現上下同欲,才能無往不勝。


培訓是為了作戰,而不是為了好看

為華為各級管理者提供賦能支持的責任落在華為大學的肩上,任正非對華為大學的培訓工作提出了明確的要求“要學以致用,不要學天橋把式,練是為了干,而不是為了看”、“你們的特色就是訓戰結合,給學員賦予專業作戰能力”。在具體培訓上則有三方面的表現:(1)華為主張短訓,不主張長訓,FLMP和高研班等項目的課堂學習均在1周左右。學一點就要上戰場,就要去用以作戰,崗位上的培訓才是無時不在、無處不有。(2)課堂教學內容高度貼合一線作戰實踐,訓練用的表格要和實際操作的表格是一模一樣的,連代碼、標識符等也是一模一樣;自主研討用的案例也都是來自一線項目,都是實際工作中的案例。(3)FLMP課堂教學結束后,學員帶著所學的方法奔赴戰場去實踐并且要準備結業答辯,高級研討結束后學員也要帶著研討的成果去崗位上實踐和應用。


員工有學習動力,組織提供賦能支持

如果學員沒有學習的熱情和渴望,那么精心設計培訓課程、重金聘請講師的成本都將付之東流,培訓效果終將大打折扣。對于如何激發員工的學習動力這個困擾企業培訓工作者的難題,任正非一針見血地指出“我們要從過去的培養制和苦口婆心的培育方式,轉變成你愛學就學,不學我們也不會給你穿小鞋,關鍵是看你工作干得好不好來確定你的去留,而不是看你愛不愛學習”。從一支游擊隊發展到在全球戰場馳騁的正規軍的過程中,華為通過培養機制和套機機制,給有能力的士兵足夠的歷練機會,同時淘汰了跟不上步伐的掉隊者。這一人才選拔和任用機制倒逼出了員工的學習壓力與動力,員工對自己的成長負責,有了學習和進步的渴望,公司也為員工提供足夠的賦能支持和學習平臺,一支現代化的正規軍就這樣培養出來。


培訓的重要使命,統一理念和價值觀

華為目前的15萬員工中大部分是中高級知識分子,如何將這支龐大軍隊的價值觀和意志力凝聚統一起來的?如何保證領導團隊能夠跟的上公司的戰略步伐?如何保持正確的管理方向和傳承管理理念?培訓對實現以上目標功不可沒。華為在20多年的發展過程中培育了艱苦奮斗的企業文化,并衍生了相應的管理理念和管理方法。華為將這些承載了成功經驗和失敗教訓的管理理念和方法集結成培訓教材,供培訓班的學員去學習、去研討,帶到戰場上去實踐、去應用,自然就掌握了管理精髓,把握了管理方向。華為的領導團隊還承載了公司戰略和文化落地的使命,領導者在培訓后將華為的戰略、理念和文化灌輸給基層員工,反復強化,就凝聚了整個隊伍的意志力、統一了整個隊伍的價值觀。15萬員工在同一方向的指引下,才能縱橫馳騁,將華為的旗幟插遍五洲四海。


 
 

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